KPI de la chaîne logistique qui lient les opérations à la rentabilité

Guide prêt à être présenté au conseil d'administration sur les indicateurs qui améliorent l'EBITDA, la résilience et le délai de rentabilisation.

Les chaînes d'approvisionnement sont confrontées à des perturbations constantes, tandis que les conseils d'administration exigent une croissance rentable et un service fiable. Pour répondre à ces deux attentes, les dirigeants doivent se concentrer sur une liste restreinte d'indicateurs clés de performance (KPI) qui relient directement les opérations quotidiennes aux bénéfices, aux flux de trésorerie et à la gestion des risques. Cet article explore comment vous pouvez considérer les indicateurs clés de performance (KPI) de la chaîne d'approvisionnement comme un moteur stratégique de création de valeur, plutôt que comme une simple obligation de reporting.

Points clés

1. Comment choisir des indicateurs clés de performance (KPI) pour la chaîne logistique qui sont liés aux bénéfices, à la trésorerie et aux risques

2. Une méthode simple pour le développement de la gestion et des définitions claires

3. Les trois groupes de KPI et leur importance

4. Planification des indicateurs pour aligner l'offre et la demande (précision des prévisions, stabilité des plans, planification des ventes et des opérations)

5. Indicateurs de service et de coût qui protègent les revenus et la trésorerie disponible (livraison complète et dans les délais, commande parfaite, cash-to-cash, coût de service)

Que mesurer et pourquoi

Les recherches menées par Accenture montrent que les entreprises dotées de capacités avancées de nouvelle génération en matière de chaîne d'approvisionnement sont 23 % plus rentables que leurs concurrentes. Cependant, l'analyse de McKinsey souligne à quel point les perturbations peuvent rapidement anéantir ces gains.

Des indicateurs aux résultats

Les dirigeants veulent voir les progrès se refléter dans les comptes de résultats et le bilan. Les bons indicateurs clés de performance (KPI) de la chaîne logistique permettent d'établir clairement ce lien. Chaque KPI doit être directement lié à un résultat commercial spécifique : bénéfices, trésorerie ou risque.

Les indicateurs clés de performance (KPI) liés à la planification réduisent les commandes urgentes et les ventes manquées, ce qui protège les marges bénéficiaires. Les KPI liés au service améliorent la fiabilité et la qualité des commandes, ce qui protège les revenus. Les KPI liés aux coûts et aux flux libèrent des liquidités et réduisent le coût du service à la clientèle.

 Les travaux de McKinsey sur les équipes opérationnelles hautement performantes montrent que les indicateurs de performance sont un marqueur des organisations qui augmentent leurs bénéfices plus rapidement. Leur rapport « The CEO: architect of the new operations agenda » (Le PDG : architecte du nouveau programme opérationnel) en fournit un résumé concis. Les preuves de la valeur ajoutée sont solides : l'étude d'Accenture citée ci-dessus indique que les entreprises dont les chaînes d'approvisionnement sont les plus matures sont nettement plus rentables et offrent de meilleurs rendements. La voie à suivre est claire : relier chaque KPI opérationnel à un résultat financier ou client, puis le gérer avec soin 

Parcours de développement des KPI

La maturité augmente à mesure que vous passez des indicateurs d'activité aux indicateurs de processus, puis aux indicateurs de résultats et enfin aux indicateurs de valeur clairement liés aux résultats. Au sommet se trouvent les indicateurs de trésorerie, de coût de service et de commandes parfaites. Ils expriment la valeur financière et la valeur client, et pas seulement les niveaux d'activité.

Vous avez également besoin de mesures de résilience qui révèlent l'exposition au risque et la capacité de récupération. L'analyse du McKinsey Global Institute montre comment les perturbations peuvent éliminer une part importante des bénéfices annuels dans certains secteurs. Cela justifie l'utilisation d'un tableau de bord qui équilibre l'efficacité et la gestion des risques. Les recommandations de McKinsey préconisent d'élargir la vision au-delà des coûts, du service et de la qualité pour inclure la résilience, l'agilité et la durabilité.

Enfin, ajoutez une structure de gestion claire : propriétaires, calendriers de réunion, limites de performance et droits de décision. Cela permet d'éviter toute confusion au niveau des indicateurs et de centrer les discussions sur les résultats qui intéressent les dirigeants.

Les trois familles d'indicateurs clés de performance que tout dirigeant devrait connaître

KPI de planification

Les KPI de planification permettent d'aligner l'offre et la demande, de réduire la gestion de crise et de stabiliser les marges bénéficiaires. Les principaux domaines à prendre en compte sont la précision et le biais des prévisions, la stabilité du plan de demande et la manière dont les équipes suivent les processus de planification des ventes et des opérations (S&OP). Dans les programmes de planification intégrée des activités (IBP) matures, McKinsey fait état d'une augmentation du bénéfice avant intérêts et impôts, d'une amélioration des niveaux de service et d'une réduction des coûts de transport et d'investissement. De meilleures prévisions permettent de réduire les commandes urgentes, de diminuer les stocks de sécurité sans nuire au service et de libérer les planificateurs afin qu'ils puissent se concentrer sur les problèmes qui nécessitent leur attention. Une étude de cas réalisée par PwC montre que l'amélioration de la précision des prévisions peut réduire les stocks et améliorer les ventes en même temps.

KPI de service 

Les KPI de service protègent les revenus et la confiance des clients. Les indicateurs les plus importants sont notamment l'OTIF (livraisons complètes et ponctuelles), l'indice de commande parfaite (commandes sans aucune erreur) et le taux de satisfaction (pourcentage de la demande client satisfaite sans commandes en attente). Selon PwC, les leaders du secteur atteignent des taux OTIF supérieurs à 90 %, tandis que les acteurs moyens sont à la traîne. Cela souligne l'importance d'aligner les définitions avec les clients et de suivre les causes profondes des échecs afin de combler l'écart de performance.

KPI en matière de coûts et d'efficacité

Les KPI en matière de coûts et d'efficacité permettent de libérer des liquidités et de réduire le gaspillage. Les indicateurs les plus utiles à suivre sont notamment les cycles de trésorerie, la rotation des stocks et les indicateurs de flux tels que la durée du cycle (le temps nécessaire pour mener à bien un processus) et le rendement au premier passage (le pourcentage de travail effectué correctement sans retouche). Une étude publiée par l'Institute for Supply Management (ISM) montre que les entreprises détiennent d'énormes excédents de fonds de roulement, notamment des stocks excédentaires. La clé réside dans l'équilibre entre efficacité et résilience. Les travaux du McKinsey Global Institute (MGI) montrent comment le risque de perturbation peut nuire aux bénéfices. Cela nous rappelle qu'il est important de mesurer la flexibilité et la santé des systèmes de secours parallèlement à la réduction des coûts.

Familles de KPI : tableau récapitulatif

Planifier des KPI qui alignent l'offre et la demande

Précision et biais des prévisions

Les entreprises doivent décider comment mesurer l'erreur de prévision par produit et par canal de vente. Envisagez d'utiliser l'erreur absolue moyenne en pourcentage (MAPE) ou une méthode pondérée lorsque la composition des revenus varie considérablement. Il est également important de suivre les biais afin d'éviter les prévisions systématiquement trop optimistes ou trop pessimistes.

Les avantages sont considérables. Dans les programmes matures de planification intégrée des activités (IBP), McKinsey fait état d'une augmentation du bénéfice avant intérêts et impôts, d'une amélioration des niveaux de service et d'une réduction des coûts. Ces améliorations résultent d'une diminution des commandes urgentes et d'une meilleure allocation des ressources. Une étude de cas réalisée par PwC montre que l'amélioration de la précision des prévisions peut réduire les stocks de plus de 10 % et générer des économies tout en améliorant la disponibilité des produits. Documentez l'objectif, le calcul des erreurs et le calendrier de révision sur une seule page afin que les équipes puissent s'aligner rapidement.

Exigez la stabilité et la réactivité des plans

Un plan stable réduit la gestion des crises. Les indicateurs clés comprennent les changements de plan par cycle, le nombre de problèmes et les taux de commandes urgentes. Les programmes IBP matures réduisent les ventes manquées et les pénalités, car les équipes s'alignent plus tôt sur ce qui sera livré et quand. L'analyse de McKinsey établit un lien entre une meilleure planification et moins de surprises et des coûts logistiques réduits. Cependant, la réactivité reste importante.

Les entreprises leaders utilisent la planification de scénarios et l'analyse pour tester plus rapidement les différentes options. L'étude d'Accenture souligne que les entreprises les plus performantes utilisent davantage l'IA dans leurs opérations. Les entreprises doivent mesurer à la fois la stabilité des plans et les délais de décision afin que les efforts d'amélioration continue aient des objectifs clairs.

Exécution de la planification des ventes et des opérations et qualité des scénarios

La planification des ventes et des opérations (S&OP) ne fonctionne que lorsque les équipes la suivent de manière cohérente. Parmi les indicateurs importants, citons le respect du calendrier des réunions, la durée du cycle de décision et la comparaison entre les prévisions et les performances réelles, tant au niveau des familles de produits qu'au niveau du réseau de la chaîne d'approvisionnement (comme les usines, les entrepôts et les centres de distribution dans les différentes régions). Il est essentiel de relier la présentation exécutive de la S&OP aux résultats financiers afin que les décisions aient un impact sur les marges bénéficiaires et les flux de trésorerie, et pas seulement sur le volume des ventes.

Les entreprises doivent également évaluer la qualité des scénarios en vérifiant que les options sont complètes, comparables et prêtes à être utilisées pour la prise de décision. Le fait d'inclure l'autorité décisionnelle sur la première page de la présentation contribue à transformer la S&OP d'un simple examen mensuel en un outil de gestion d'entreprise.

Indicateurs d'excellence du service qui protègent les revenus et la confiance

On-Time In-Full (OTIF)

L'OTIF mesure le pourcentage de commandes clients livrées dans leur intégralité et dans les délais, indiquant ainsi le degré de fiabilité d'une entreprise dans le respect de ses engagements de livraison. Les entreprises doivent commencer par définir clairement cette notion et s'aligner avec leurs clients afin d'éviter tout désaccord ultérieur. Il est important de préciser le délai de livraison « dans les délais » et l'unité de mesure pour les quantités « dans leur intégralité ». Le suivi des causes profondes aide les équipes à résoudre les problèmes sous-jacents plutôt que de se contenter de traiter les symptômes. Une performance de service élevée apporte une réelle valeur ajoutée.

Commande parfaite

La commande parfaite permet de suivre le pourcentage de commandes livrées sans erreur, en tenant compte de la ponctualité, de l'exhaustivité, de l'état et de la documentation. La commande parfaite reflète l'expérience client dans son ensemble en combinant plusieurs facteurs : livraison dans les délais, quantités complètes, état intact et documentation correcte. La publication de méthodes de calcul claires et leur application cohérente dans toutes les divisions et toutes les régions garantissent des comparaisons fiables.

Taux de satisfaction

Le taux de satisfaction mesure dans quelle mesure la demande des clients est immédiatement satisfaite à partir des stocks disponibles, indiquant ainsi l'efficacité des stocks. Le taux de satisfaction reste un indicateur précieux pour mesurer l'efficacité des stocks, mais il peut masquer des problèmes de qualité lorsqu'il est utilisé seul. Les entreprises doivent utiliser le taux de satisfaction en complément d'autres indicateurs de service afin d'obtenir une image complète des performances. Comme pour les autres indicateurs, les calculs du taux de satisfaction doivent être standardisés dans toutes les divisions et toutes les régions afin de permettre des comparaisons significatives.

Résumé des indicateurs de service

Satisfaction client et Net Promoter Score

La satisfaction client (CSAT) et le Net Promoter Score (NPS) sont des indicateurs avancés de la performance en termes de chiffre d'affaires. Selon l'étude NPS de Bain, le NPS explique en grande partie les différences de croissance organique entre concurrents, et son amélioration est directement liée à une augmentation mesurable du chiffre d'affaires. Les entreprises doivent relier leurs améliorations en matière de respect des délais, des quantités (OTIF) et de la perfection des commandes aux indicateurs de fidélité des clients. Il est important de suivre le CSAT et le NPS au niveau organisationnel approprié et d'assurer un suivi lorsque les clients expriment des préoccupations. La création d'un tableau de bord d'une page qui montre les tendances en matière d'OTIF et de commandes parfaites parallèlement au NPS aide les dirigeants à comprendre la relation de cause à effet entre les performances opérationnelles et la fidélité des clients.

KPI Lean et coûts pour des opérations rentables et résilientes

Les KPI Lean se concentrent sur l'élimination du gaspillage et l'amélioration du flux des processus, tandis que les KPI coûts suivent l'efficacité financière et l'utilisation des ressources. Ensemble, ils montrent dans quelle mesure une entreprise convertit ses ressources en valeur tout en restant suffisamment flexible pour faire face aux perturbations.

Rotation des stocks et cycle de trésorerie

La rotation des stocks et le cycle de trésorerie ont un impact direct sur les flux de trésorerie et la liquidité d'une entreprise. Les entreprises doivent définir clairement leur calcul du cycle de trésorerie :

Cycle de trésorerie = DIO + DSO – DPO

Où :

• Le délai moyen de rotation des stocks mesure le temps nécessaire pour vendre les stocks.

• Le délai moyen de recouvrement des créances mesure le temps nécessaire pour recouvrer les paiements des clients.

• Le délai moyen de paiement des dettes indique le temps nécessaire à l'entreprise pour payer ses fournisseurs.

Il est utile de signaler les facteurs spécifiques qui influencent chaque composante et d'attribuer clairement la responsabilité de la gestion de chaque facteur.

Les possibilités d'amélioration sont considérables. Le résumé de l'étude de Hackett sur le fonds de roulement en 2022, publié par l'Institute for Supply Management (ISM), met en évidence un excédent de fonds de roulement de près de deux mille milliards de dollars dans les grandes entreprises, dont des centaines de milliards sont immobilisés dans les seuls stocks excédentaires. Les entreprises peuvent considérer cela comme une opportunité de financer des améliorations grâce à une meilleure gestion de la trésorerie. En établissant un lien entre la qualité de la planification et la stabilité du service d'une part, et l'accélération de la rotation des stocks d'autre part, les équipes comprennent mieux le fonctionnement global du système.

Coût de service et coût au débarquement

Les coûts unitaires standard masquent d'importantes variations selon les produits, les canaux de vente et les types de clients. L'analyse du coût de service révèle les véritables enjeux économiques liés aux expéditions fractionnées, au transport haut de gamme et aux petites commandes. Les entreprises peuvent utiliser ces informations pour identifier les pertes de bénéfices, améliorer leurs politiques de service et prendre de meilleures décisions en matière de tarification et de contrats. La clé est de montrer comment ces actions auront un impact sur les bénéfices. La même approche s'applique au coût au débarquement dans les réseaux de chaînes d'approvisionnement complexes. L'intégration du coût de service dans le tableau de bord exécutif garantit que l'entreprise investit dans les bonnes promesses faites aux clients.

Efficacité des processus

Le temps de cycle (temps total nécessaire pour mener à bien un processus), le rendement au premier passage (pourcentage de tâches effectuées correctement dès la première tentative) et le temps de contact (partie du temps de cycle pendant laquelle le travail est activement effectué, hors temps d'attente ou retards) permettent de suivre le flux dans les chaînes de valeur les plus importantes. Ces indicateurs contribuent à éliminer le gaspillage et à réduire le coût du service à la clientèle. Cependant, les entreprises doivent maintenir un équilibre. Une étude du McKinsey Global Institute montre que se concentrer uniquement sur l'efficacité sans tenir compte de la résilience peut accroître la vulnérabilité aux perturbations qui nuisent aux bénéfices. Les entreprises doivent ajouter des indicateurs de résilience tels que la couverture par des sources alternatives (pourcentage de matériaux provenant de fournisseurs de secours), la santé du tampon de capacité (état de préparation de la capacité de production ou de stockage supplémentaire) et le temps de récupération (rapidité avec laquelle les opérations peuvent revenir à la normale après une perturbation). Cette approche permet d'améliorer l'efficacité afin de réduire les coûts tout en conservant un réseau suffisamment flexible pour protéger le service et les marges bénéficiaires en cas de perturbations.

Optimisation de la chaîne logistique : prochaines étapes stratégiques

Un ensemble ciblé de KPI de la chaîne d'approvisionnement relie l'exécution quotidienne aux bénéfices, aux flux de trésorerie et à la confiance des clients. Les indicateurs de planification contribuent à stabiliser les marges bénéficiaires en réduisant les surprises et les opportunités commerciales manquées. Les indicateurs de service protègent les revenus en minimisant les défauts rencontrés par les clients, tandis que les indicateurs de coûts et de flux libèrent des liquidités pour les investissements de croissance. Les entreprises doivent également inclure des mesures de résilience afin d'équilibrer les améliorations en matière d'efficacité et la gestion des risques. Pour réussir, il faut des définitions claires des indicateurs, des calendriers de révision réguliers et une autorité décisionnelle claire afin de mener des actions significatives.

Points clés à retenir de cet article :

Un ensemble ciblé de KPI de la chaîne d'approvisionnement permet de relier l'exécution quotidienne aux bénéfices, aux flux de trésorerie et à la confiance des clients.

• KPI de planification : auditez et documentez la précision des prévisions, les biais et l'exécution des S&OP sur une page par indicateur. Standardisez les définitions dans toutes les régions afin de réduire les commandes urgentes et les ventes manquées.

• KPI de service : Alignez les définitions OTIF et « commande parfaite » avec les clients, suivez les causes profondes et publiez un tableau de bord qui inclut des indicateurs de fidélité des clients tels que le NPS.

• KPI liés aux coûts et à l'efficacité : Surveillez les cycles de trésorerie et la rotation des stocks afin de libérer du fonds de roulement, tout en ajoutant des indicateurs de résilience tels que la santé des tampons et la couverture des sources alternatives.