Les événements (tels que Noël, Nouvel An chinois, Pâques, Saint Valentin) ont un impact important sur le chiffre d’affaires de l’entreprise. Il en va de même pour les promotions et les soldes de fin de saison. Quel type de gestion pensez-vous être le plus approprié dans ces cas?
Pour les événements, les ventes ne suivent pas la même courbe que les saisons décrites ci-dessus, mais suivent un pic rapide et s’effondrent immédiatement après la fin de l’événement.
Les produits adaptés à ces pics font soit partie de collections créées pour l’occasion, soit sont les mêmes produits saisonniers qui sont commandés / fabriqués des mois à l’avance en quantités limitées sur la base de l’analyse des données historiques des années précédentes.
Dans ces cas, le modèle pull « n’est » pas applicable car le temps disponible pour reconstituer le stock dans les magasins est trop limité et un modèle de réapprovisionnement ne serait pas applicable car les modèles de distribution basés sur les prévisions ne sont pas adaptés pour réagir aux pics soudains de la demande.
Comme pour les événements, les promotions envisagent très souvent un pic de demande peu gérable avec un modèle exclusivement « pull », en plus du fait qu’elles intègrent souvent une refonte des visuels de la boutique en raison de l’inclusion de nouveaux stands / présentoirs à remplir avec le produit promu.
Une approche différente s’applique aux ventes de fin de saison, où les produits en stock sont entièrement distribués aux magasins où ils sont le plus susceptibles d’être vendus.
En se concentrant sur le processus « push », quels sont les problèmes que l’industrie de la mode tente de résoudre pour optimiser la répartition des stocks entre les différents canaux et marchés?
L’un des principaux problèmes qui se posent aux entreprises est celui de pouvoir gérer une allocation simulative. Le calcul du lien entre le stock, mais surtout entre les futurs incréments de stock (en transit, achats et / ou plans de production) et les commandes clients (où le magasin est vu comme un client) est fondamental ; sans logiciel adéquat pour aider les planificateurs à identifier à l’avance les goulots d’étranglement et les problèmes critiques, le travail requis est coûteux et très souvent presque impossible.
Les outils d’accompagnement permettent non seulement de pousser rapidement les fournisseurs, mais aussi de simuler et d’identifier de manière proactive des solutions afin d’obtenir un avantage concurrentiel en termes d’efficacité (augmentation des ventes grâce à des livraisons plus rapides, et baisse des coûts grâce à une moindre utilisation de modes coûteux de transport pour les envois urgents).
Les fermetures des boutiques de mode et de luxe dues à la première vague de covid-19, ont accéléré le déplacement de la demande entre les différents canaux. Le e-commerce a également commencé à jouer un rôle plus central pour les différentes marques. Comment cette situation affectera-t-elle les processus de planification et de distribution ?
La question des ventes omnicanal est venue au premier plan pendant la pandémie, mais c’est un concept fondamental pour la chaîne d’approvisionnement au détail qui est devenu de plus en plus important ces dernières années en raison des changements de comportement d’achat des consommateurs. Le suivi de la performance des différents canaux et la création / remodulation qui en résulte d’entrepôts logiques pour fournir des niveaux de service adéquats est crucial pour concevoir un système de distribution multicanal. Afin d’accompagner un tel processus, il sera de plus en plus indispensable de se doter d’outils informatiques capables d’accompagner les décisions, permettant de simuler les revenus et les niveaux de service résultant de différentes stratégies d’allocation.