Tendances dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement

Comment les dirigeants peuvent transformer les grandes tendances en résilience, rapidité et gains de marge

Chaque conseil d'administration exige aujourd’hui plus de résilience et des coûts réduits, mais la plupart des dirigeants sont confrontés à des signaux contradictoires quant aux tendances supply chain réellement importantes. Cet article aide les dirigeants à dépasser le bruit médiatique et à aborder la transformation supply chain comme une coordination stratégique, et non comme une réduction des coûts. Il explique les tendances essentielles à surveiller à l’approche de 2026, pourquoi elles comptent et comment les traduire en gains mesurables de résilience, de rapidité et de profit.

Les recherches de McKinsey montrent que les perturbation sont coûté aux entreprises de biens de consommation l’équivalent de 30 % d’une année d’EBITDA au cours de la dernière décennie. Malgré cet impact considérable, seuls 30 % des conseils d’administration ont une compréhension claire de leurs risques supply chain.

L’opportunité est toutefois tout aussi importante. Les entreprises qui mettent en œuvre avec succès des initiatives supply chain basées sur l’IA ont constaté des augmentations de revenus de 5 % ou plus en quelques mois seulement. La différence entre succès et efforts gaspillés réside dans la capacité à distinguer les opportunités réelles du bruit ambiant et à se concentrer sur les tendances qui influencent réellement les résultats financiers.

Point clés

1. Les tendances créent à la fois perturbation et opportunité

• Le nearshoring, l’IA et la durabilité transforment les supply chains.
• Les entreprises pionnières protègent leurs marges et gagnent en rapidité, tandis que les retardataires subissent des coûts croissants et une perte de parts de marché.

2. L’exécution détermine si les tendances produisent des résultats

• Beaucoup d’organisations échouent car leur gouvernance, leurs données et leur vitesse de décision ne sont pas prêtes pour le changement.
• Le succès dépend de l’alignement des personnes et des processus avant le déploiement technologique.

3. La mesure relie les tendances aux résultats financiers

• Des indicateurs tels que le niveau de service, le coût de service et la conversion de trésorerie offrent une visibilité directe entre les investissements supplychain et la performance du conseil.
• Des KPI clairs garantissent la responsabilité de la transformation et évitent les dépenses inutiles.

Tendances supply chain à activer en 2026

Les recherches de Deloitte montrent que les industriels passent d’une logique de pure optimisation des coûts à une logique de résilience, adoptant des stratégies qui réduisent les risques supply chain et améliorent la réactivité. À l’approche de 2026, plusieurs forces façonneront les stratégies supply chain. Nous avons sélectionné ci-dessous trois tendances qui, selon nous, auront le plus grand impact. Bien que cette liste ne soit pas exhaustive, ces exemples montrent comment les entreprises leaders réagissent à un environnement mondial en mutation.

Le nearshoring s’accélère pour renforcer résilience et rapidité

Les industriels européens rapprochent de plus en plus leurs sources d’approvisionnement pour réduire les risques et raccourcir les délais. La Turquie est devenue une plaque tournante essentielle du nearshoring grâce à sa proximité, à sa solide base industrielle et à son union douanière avec l'UE. En2024, les échanges UE–Turquie ont atteint 210 milliards €, dont 98,4 milliards € d’importations (4,0 % des importations extra-UE) et 112,0 milliards € d’exportations (4,3 % des exportations extra-UE), selon Eurostat. Cette tendance est alimentée par les pressions sur les coûts et la résilience, alors que les tensions géopolitiques, la hausse des salaires asiatiques et les perturbations du transport maritime fragilisent les supply chains longues.

Les politiques de l'UE renforcent cette évolution. La loi européenne sur les puces électroniques mobilise plus de 43 milliards d'euros pour garantir la production locale de semi-conducteurs, tandis que la loi sur l'industrie zéro émission nette fixe comme objectif que 40 % des produits clés des technologies propres soient fabriqués en Europe d'ici 2030. Ces investissements poussent les entreprises à repenser leur coût total de possession, en tenant compte du transport, des risques liés aux stocks et de la continuité des activités.

Pour les produits à coûts de transport élevés, à demande sensible au temps ou exposés à la volatilité mondiale, s’approvisionner en Turquie ou dans d’autres pays proches devient un choix stratégique plutôt qu'un simple plan d'urgence.

L'adoption de l'IA passe des pilotes à l'impact mesurable

Malgré des investissements massifs dans l'IA, seuls 1 % des dirigeants qualifient leurs déploiements d'IA de « matures ». La plupart des organisations en sont encore aux premiers stades, avec un impact limité à l'échelle de l'entreprise. Cependant, les données actuelles de McKinsey montrent que 72 % des organisations utilisent désormais l'IA, et que les applications de la chaîne d'approvisionnement affichent le taux le plus élevé d'augmentation significative des revenus. Ces mêmes données soulignent que de nombreuses entreprises font état de gains de 5 % ou plus dans les mois qui suivent la mise en œuvre.

Cas d'usage IA réaliste et à fort impact :

• Demand sensing pour améliorer la précision des prévisions
• Optimisation des stocks pour libérer du capital
• Surveillance des risques fournisseurs pour renforcer la continuité d’activité

Une mise en œuvre documentée d'agents de répartition virtuels, qui sont des systèmes d'IA attribuant de manière dynamique les expéditions et les itinéraires en fonction de données en temps réel, a généré 30 à 35 millions de dollars d'économies pour un investissement de 2 millions de dollars, soit un retour sur investissement de 15 à 17 fois supérieur en seulement 12 mois. Ces résultats ont été obtenus grâce à des projets pilotes ciblés, dans le cadre desquels la technologie a d'abord été testée à petite échelle avant d'être déployée à plus grande échelle, et ce en 1 à 4 mois, plutôt que par des déploiements à grande échelle et à haut risque.

Pour reproduire ces résultats, les organisations doivent adopter une approche pilote → mise à l'échelle → optimisation, en utilisant des périodes de validation de trois mois pour chaque cas d'utilisation. Cela permet de renforcer les capacités organisationnelles tout en démontrant rapidement une valeur tangible, en réduisant les risques et en évitant les transformations radicales et tardives.

Les exigences de durabilité redéfinissent les priorités d’investissement

Les dépenses actuelles en matière de durabilité environnementale s'élèvent à 1,4 trillions de dollars rien qu'aux États-Unis et dans l'Union européenne, ce qui indique que les exigences réglementaires vont redéfinir les priorités en matière d'investissement.

Les arguments économiques vont au-delà de la simple conformité. Les initiatives en matière de développement durable permettent souvent de réduire les déchets, d'améliorer l'efficacité des ressources et de renforcer le positionnement de la marque. Le financement des technologies vertes a atteint 17,5 milliards de dollars, tandis que le marché des instruments financiers verts a atteint 658 milliards de dollars.

La réponse stratégique nécessite d'intégrer des indicateurs de durabilité dans la sélection des fournisseurs, la conception des produits et l'optimisation logistique. Cela inclut le suivi de l'empreinte carbone et l'adoption des énergies renouvelables.

Pourquoi ces tendances comptent : de la perturbation à la coordination

Une étude menée par Deloitte montre que 69 % des directeurs des achats considèrent désormais la gestion des risques et la résilience des chaînes d'approvisionnement comme leur priorité absolue, marquant ainsi une évolution décisive par rapport à la réduction traditionnelle des coûts. Pour gérer efficacement les perturbations, ils ont besoin d'une meilleure coordination entre la planification, l'approvisionnement, la production et la livraison. La section suivante explique ce que signifie la coordination et pourquoi elle est essentielle pour transformer ces tendances en résultats concrets et mesurables.

Définir la coordination en termes exécutifs

La coordination de la chaîne logistique implique une prise de décision synchronisée entre la planification, l'approvisionnement, la fabrication, la livraison et les retours, à l'aide de données en temps réel et d'une autorité décisionnelle claire. Contrairement à la planification traditionnelle étape par étape, la coordination permet une optimisation simultanée de toutes les fonctions.

Une étude de cas européenne dans le secteur automobile démontre des avantages concrets : une économie de 7 % sur les stocks, une amélioration de 13 % des performances de livraison et une réduction de 10 % des coûts de transport ont été réalisées lorsque les fabricants ont centralisé la visibilité, intégré les systèmes de planification et collaboré étroitement entre les différents niveaux de fournisseurs. Ces actions coordonnées ont permis d'aligner les niveaux de stocks sur la demande réelle, de rationaliser la prise de décision logistique et d'améliorer la réactivité des fournisseurs.

En cas de perturbations, les chaînes d'approvisionnement bien organisées réagissent en quelques jours plutôt qu'en quelques semaines, car les décideurs disposent des informations adéquates et de l'autorité nécessaire pour agir rapidement. Cette rapidité protège les flux de trésorerie et empêche les clients de se tourner vers la concurrence.

De la planification isolée à l’exécution synchronisée

Les chaînes d'approvisionnement traditionnelles fonctionnent grâce à des transferts étape par étape entre les différentes fonctions. Chacune optimise localement, ce qui crée des problèmes globaux. Les chaînes d'approvisionnement coordonnées synchronisent les décisions à l'aide de données partagées et d'incitations alignées.

L'analyse de McKinsey révèle des améliorations spécifiques de l'EBITDA : l'optimisation de la production génère des augmentations de 2 à 5% de l'EBITDA, les améliorations dans le domaine de la fabrication entraînent une hausse de 5 à 8 % et l'optimisation des achats ajoute 4 à 7 %. Les entreprises qui parviennent à une coordination complète enregistrent des augmentations totales de l'EBITDA pouvant atteindre 25 %.

Pour briser les cloisonnements entre les services, créer des équipes interfonctionnelles dotées du pouvoir de prendre des décisions qui équilibrent les différentes priorités. Cela nécessite des changements en matière de gouvernance, et pas seulement la mise en œuvre de technologies.

Indicateurs exécutifs à observer : service, coût de service, conversion de trésorerie

Les chaînes d'approvisionnement coordonnées permettent d'améliorer trois indicateurs clés :

• Les niveaux de service augmentent grâce à une meilleure adéquation entre l'offre et la demand
• Les coûts de service diminuent grâce à une optimisation des compromis entre les stocks, le transport et la fabrication

• La conversion de trésorerie s'accélère grâce à la réduction des stocks et à l'accélération des délais d'exécution

Une enquête menée par Gartner auprès de 419 responsables de la chaîne logistique confirme que les organisations très performantes investissent deux fois plus dans l'IA et les technologies de coordination que leurs homologues moins performantes.

Ce qu'il faut faire pour agir sur les tendances : gouvernance, données et gestion du changement

L'enquête menée par McKinsey auprès des responsables de la chaîne logistique révèle que si 67 % des entreprises investissent dans des systèmes de planification avancés, seules 10 % d'entre elles ont mené à bien leur déploiement avec un impact commercial mesurable. Pour transformer leurs investissements en résultats concrets, les entreprises ont besoin de trois éléments complémentaires : une gouvernance solide, des données fiables et une gestion efficace du changement. Sans cela, même les outils les plus avancés ne parviennent pas à produire les résultats escomptés.

1.    Une gouvernance qui accélère les décisions

Une bonne gouvernance aide les entreprises à prendre des décisions plus rapidement en établissant des règles claires quant au moment où les problèmes doivent être signalés à un niveau supérieur et en donnant aux équipes interfonctionnelles le pouvoir d'agir. Les organisations hautement performantes ont intégré des processus de planification commerciale qui relient directement les décisions relatives à la chaîne d'approvisionnement aux cycles de planification financière.

Le modèle de gouvernance optimal comprend trois niveaux :

• Les équipes opérationnelles prennent les décisions quotidiennes
• Les comités interfonctionnels gèrent les compromis
• Les groupes de directions se concentrent sur l'orientation stratégique et l'allocation des ressources

Les droits décisionnels doivent être alignés sur les niveaux d'impact commercial. Cela évite que des problèmes opérationnels mineurs accaparent l'attention des dirigeants tout en garantissant que les décisions stratégiques bénéficient d'une supervision appropriée.

Les indicateurs de réussite doivent se concentrer sur la rapidité des décisions plutôt que sur la fréquence des réunions. Les entreprises leaders visent à trouver des solutions le jour même pour les problèmes opérationnels et à limiter les cycles décisionnels stratégiques à une semaine maximum.

2.    Fondement des données : des rapports fragmentés à une source unique

L'enquête Digital Trends de PwC montre que seuls 32 % des investissements dans les technologies opérationnelles produisent les résultats escomptés, principalement en raison d'échecs dans l'intégration des données.

La solution consiste à établir des sources uniques de vérité pour les entités critiques : clients, fournisseurs, produits et sites. Cela nécessite une gestion rigoureuse des données de référence et une répartition claire des responsabilités. La mise en œuvre technologique suit la mise en place de la gouvernance des données, et non l'inverse.

Commencez par identifier les cinq décisions les plus critiques de la chaîne d'approvisionnement qui nécessitent une intégration des données interfonctionnelles. Concentrez les projets de données de référence sur le soutien de ces décisions spécifiques plutôt que sur des initiatives globales de stockage des données.

3.    Amenez les collaborateurs à utiliser de nouveaux systèmes en 90 jours

L'analyse de McKinsey montre que les centres d'excellence performants, équipes dédiées qui guident les meilleures pratiques et l'amélioration continue, évoluent au fil du temps. Ils commencent souvent par résoudre des problèmes opérationnels quotidiens, mais orientent progressivement leurs efforts vers l'élaboration d'une stratégie à long terme à mesure que l'organisation mûrit.

Cependant, même le centre d'excellence le mieux conçu échouera si ses idées ne sont pas adoptées par l'ensemble de l'organisation. C'est là qu'une approche structurée de la gestion du changement devient essentielle. Au lieu de déploiements longs et lents qui perdent de leur élan, les entreprises peuvent utiliser un modèle d'adoption de 90 jours pour obtenir des résultats rapides et instaurer la confiance entre les équipes

Le modèle en 90 jours divise la transformation en trois sprints distincts de 30 jours :

1. Renforcement des capacités : former les équipes aux nouveaux processus, outils et attentes

2. Mise en œuvre pilote : tester les changements dans un environnement contrôlé afin d'en prouver la valeur.

3. Validation des résultats : mesurer les performances, recueillir les commentaires et affiner le processus avant de le déployer à plus grande échelle.

Pour réussir, chaque fonction a besoin d'un champion du changement clairement identifié, une personne responsable du changement, qui s'occupe du déploiement et mobilise les autres. Fournir à ces champions les outils, la formation et la reconnaissance appropriés améliore considérablement l'adoption. Si la gestion du changement ne représente généralement que 10 à 15 % des coûts du projet, elle détermine 70 à 80 % du taux de réussite global.

Mesurer l'impact business : aligner la supply chain avec les KPI du conseil

Une étude de McKinsey montre que les perturbations dans le  secteur des biens de consommation coûtent environ 30 % de l'EBITDA annuel sur une décennie, mais que seulement 25 % des entreprises ont mis en place des processus formels pour discuter des problèmes liés à la chaîne d'approvisionnement au niveau du conseil d'administration.

Pourquoi l'alignement est important : relier les décisions opérationnelle à l'EBITDA, à la trésorerie et la résilience

Les décisions relatives à la chaîne d'approvisionnement ont un impact direct sur trois indicateurs financiers qui génèrent de la valeur pour les actionnaires :

• • L'EBITDA grâce à l'efficacité opérationnelle et à la gestion des coûts
  • Les flux de trésorerie grâce à l'optimisation du fonds de roulement
  • La croissance du chiffre d'affaires grâce à l'excellence du service client

La recherche de Deloitte quantifie cette relation : les organisations avec des indicateurs de perturbation clairs sont 3,4 fois plus susceptibles de faire état d’une performance résiliente lors de chocs externes. Cela se traduit par des marges EBITDA soutenues tandis que les concurrents connaissent une baisse de rentabilité.

L’approche pratique consiste à associer chaque capacité de la chaîne d’approvisionnement à des résultats financiers spécifiques. La précision de la planification de la demande réduit les coûts de possession des stocks (entreposage, assurance et capital immobilisé). La gestion de la relation fournisseur réduit les coûts d’approvisionnement et les dépenses supplémentaires dues aux ruptures d’approvisionnement. L’optimisation du transport réduit les dépenses logistiques tout en maintenant les niveaux de service.

Connecter les processus de la chaîne d'approvisionnement aux résultats commerciaux avec SCOR DS

La norme numérique de référence des opérations de la chaîne d’approvisionnement (SCOR DS) fournit le cadre standard de l’industrie pour connecter les processus opérationnels aux résultats commerciaux. Les résultats de la mise en œuvre montrent un retour sur investissement de deux à six fois supérieur au cours de la première année, avec une amélioration continue des bénéfices de 0,5 à 1 % par an.

SCOR DS va au-delà des étapes de base de la chaîne d’approvisionnement en couvrant également les retours de produits et les systèmes qui les soutiennent, tels que la logistique inverse et les améliorations technologiques. Le cadre permet de se comparer aux pairs du secteur dans cinq catégories de performance : fiabilité, réactivité, agilité, coûts et efficacité de la gestion des actifs.

Chaque catégorie se connecte à des indicateurs spécifiques au niveau du conseil, créant une ligne de mire claire à partir d’améliorations opérationnelles sur les résultats financiers.

Prioriser les initiatives : évaluer la performance et choisir d'abord les domaines à fort impact

La méthodologie SCOR DS fournit une approche structurée : évaluer la performance actuelle, comparer avec les normes de l’industrie et identifier les lacunes ayant le plus grand impact financier.

Concentrez-vous sur les domaines où les écarts de performance dépassent 10 points de pourcentage par rapport aux moyennes de l’industrie et où les améliorations se traduisent par un impact sur les bénéfices en 12 mois. Cela indique généralement la précision de la planification, la gestion des performances des fournisseurs ou l’optimisation du transport.

Le développement d’une analyse de rentabilisation nécessite la quantification des améliorations opérationnelles et des avantages financiers. Les métriques opérationnelles fournissent des objectifs de mise en œuvre tandis que les métriques financières justifient l’investissement et créent une responsabilité.

Feuille de route : six actions pour transformer les tendances en résultats

La transformation de la chaîne d’approvisionnement représente une opportunité stratégique pour renforcer votre position concurrentielle tout en améliorant vos performances financières. Les faits démontrent clairement les avantages suivants : amélioration de l'EBITDA pouvant atteindre 25 %, augmentation du chiffre d'affaires supérieure à 5 % grâce à la mise en œuvre de l'IA et résilience permettant de protéger les marges en période de volatilité.

Mettez en œuvre la transformation de votre chaîne logistique grâce à ces six mesures :

1. 1. 1. Évaluer la maturité de la coordination à l'aide du benchmarking SCOR DS afin d'identifier les écarts de performance ayant le plus grand impact financier.
      2. Lancer un projet pilote de 90 jours avec des indicateurs de retour sur investissement clairs, en mettant l'accent sur la planification de la demande, la gestion des fournisseurs ou l'optimisation du transport.
      3. Mettre en place un processus d'examen de la chaîne d'approvisionnement au niveau du conseil d'administration, reliant les indicateurs opérationnels à l'EBITDA, aux flux de trésorerie et aux résultats en matière de résilience.
      4. Évaluer la mise en œuvre du centre d'excellence en commençant par 5 à 10 professionnels et un mandat clair pour la transformation à l'échelle de l'entreprise.
      5. Élaborer une feuille de route pour la mise en œuvre de l'IA avec des cycles de validation de trois mois pour la détection de la demande, l'optimisation des stocks ou la surveillance des risques liés aux fournisseurs.
      6. Intégrer les exigences en matière de durabilité dans la sélection des fournisseurs et l'optimisation logistique afin de se préparer à la conformité.